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乐视网沟通会万字实录贾跃亭是如何回应质疑

发布时间:2019-04-04 03:57:01

编者案:本文来自公众号 乐视财讯 ,转载请联系原作者 21日下午,乐视发布公告宣布,贾跃亭申请辞去总经理职务,

编者案:本文来自公众号“乐视财讯”,转载请联系原作者

21日下午,乐视发布公告宣布,贾跃亭申请辞去总经理职务,专任董事长1职,梁军任公司总经理。

公告发布后,乐视召开媒体沟通会,乐视创始人、乐视董事长贾跃亭、乐视董事刘弘、乐视总经理梁军、乐视财务总监张巍 、已通过董事会提名乐视董事刘淑青(融创派驻) 、乐视董秘赵凯出席了媒体沟通会并就最新任命等话题回答了媒体发问。

在贾跃亭发布的员工内部信中表示,“梁军、张巍两位上市公司高管的履新,将成为乐视自2010年IPO以来的重要里程碑。”

任命新管理层是深思熟虑的成果 贾跃亭看来,对于任命梁军担负乐视的总经理主要从两个方面来考虑。

首先,上市公司对CEO的要求是非常非常高的,很难找到一个具有丰富的产品经验,同时具有互联能力的管理人才,这既是世界困难更是中国困难。

其次,经过内部深度讨论认为,上市公司的负责人适合在体系内培养和提拔出来,而不是从体系外空降,跨界的人材需要从体系内不断演变,现在已经能够找到非常适合的人。

贾跃亭特别强调了梁军作为乐视生态体系下培养的管理人才非常符合和要求。

(图为新任乐视总经理梁军)

梁军也谈到自己任乐视总经理的职责,未来的主要在四个方面展开:

第一,现阶段是把致新业务端到端的梳理清楚,在电视业务上,我们不单单保持在智能电视领域的领头羊,希望能成为实质性的第一,不仅仅在销量,在大屏运营,乃至在渠道变革上,都能把我们过去所拟订好的战略落到实处。

第二,内容变现。为何视频站走到今天,很多竞争对手不能盈利,最核心的是没有找到一个真正意义上的能够有稳定、延续,而且有足够范围的视频的变现服务。

第三,乐视生态的闭环部份,经过了几年的建设,已基本上初具规模。

第四,组织变革和效力提升。人员不是换了就能马上解决的,需要时间,希望给我一些时间。

(图为新任乐视财务总监张巍)

乐视和乐视别混淆 对外界关注的乐视资金问题,贾跃亭做出了明确的表示,“上市公司和汽车的资金从来没有过关联,唯独是我个人卖了上市公司的股票,压根儿不存在两个公司之间的任何资金的来往,上市公司的资金是完全封闭的。”

贾跃亭表示外界误解了股权质押的问题,进一步介绍到,“目前贷款的总金额已经下落了将近一半,最高是100多亿,现在是几十亿,质押率也在逐步下落。新增减持的,其实是非常正常的一项业务,被外界人炒的有点走样了。”

新任乐视财务总监张巍还对于乐视股价问题进行了回应,“非上市公司的一些负面的,致使我们上市公司股价的下落,这是非常非常不公平的”。

他进一步表示,“首先是乐视和乐视是不一样的,通常所说的乐视,包括乐视和其他的非上市业务。乐视,包括乐视的视频站、乐视致新、乐视云计算、花儿影视,我们的媒体朋友们一定要弄清这两个概念”。

另外对于乐视的资金问题,张巍表示目前上市公司资金良好,“随着融创投资资金的陆续到位,上市公司的资金将有非常非常大的改良。”

融创是乐视的坚定支持者 贾跃亭强调融创投资乐视并不是向外界传闻的是取代关系,他解释到,“融创进来以后,更多的是给乐视带来我们原来不足之处的补足,而不是变成融创,融创投乐视恰恰是看中了乐视的前瞻性”。

“乐视与融创是强强联合,”他认为,“融创是一个传统企业,恰恰乐视最缺少的就是传统企业当中优势的部份,融创在这个方面给我们带来非常多的帮助,应该是乐视理念和融创理念的一种融会,我们希望到达强强联合和优势互补。”

此外,对于乐视与融创的关系,由融创派驻乐视致新的CFO刘淑青表示,融创到乐视是本着一个学习的心态。

“控制权之争,其实完全不存在的。”她解释到,融创自投资乐视以来,一直是非常看好乐视的,一直以来充当的也是一个支持者的角色。孙宏斌先生本身一直在表达自己对乐视的看好,包括看好乐视的管理团队,看好贾总本人,看好乐视未来的发展,融创投资乐视到现在一直没有产生变化,仍然会全力以赴支持乐视的发展,绝对不存在大家误导的一些认识”。

最后,对未来公司发展,贾跃亭表示,由于融创资金的注入上市公司逐渐会进入发展的快车道。非上市公司大部分都是初创类的业务,属于培养期、孵化期,他泄漏乐视汽车的融资最快将会在年内完成。

以下是沟通会实录:

贾跃亭:非常欢迎各位媒体朋友的光临,好长时间没见了,今天对我们来说是非常重要的一个日子。整个乐视生态从组织架构到管理机构,都有了非常大的提升和改变,这也是乐视从创立到现在第一次有了真正专职的总经理,在过去的几年当中,由于我们业务板块分成好几块,我的精力,除在乐视以外,在其他地方会有一些投入。

随着公司的发展,业务量越来越大。在去年下半年,公司也遭遇了一些经营上的管理能力不足、流动性预判能力不足等等问题,我们去年8月份开始思考这个问题,在重要的板块应该设立专职的CEO,特别上市板块是全部乐视生态当中最最重要的一部分,怎样通过组织结构的调剂和治理结构的调剂,让更强的团队投身于乐视的经营管理当中,真正能够让我们上市公司的业务有更大、更快的发展,在我们战略进入第二阶段的时候,对公司的要求又提出了新的、不同于以往的需求,这是我们在决策进程当中斟酌的非常多的一点。

通过这几个月的准备,我们到了比较成熟的时候,从我们上市公司的董事会,融创进入我们董事会,同时管理层也做出了非常大的调剂,选择梁军作为我们乐视总经理,张巍作为财务总监,这样从经营上、管理上,财务核算、资金调度上、现金流管理上,会有非常大的提升。

梁军,大家都比较熟习了,梁军加入乐视6年的时间了,从原来的硬件公司出来到做软件,了解互联的技术,乃至了解内容方面等等,超级电视从创建到现在做到智能电视行业的老大,做出了非常大的贡献,更重要的是在进程当中,对互联的理解,对互联能力的提升,尤其是对我们特有的互联模式的经验,我们认为非常非常合适。梁军是我们真正乐视生态培养出来的最优秀的互联生态型的人材之一,乐视现在已经构成了一个真正的生态闭环,从最底层的云平台到大数据,到广告平台,乐视内部花儿影视、乐视影业,成为我们最大的版权库,再到第三层超级电视,到互联应用部份,怎样让这个生态闭环发挥出进入第二阶段的价值,让生态化反的价值最大化,是非常非常重要的。

接下来我会更加专注于战略的思考,到上市公司体系的合理性,更多的时间会放到产品,充分保证乐视的生态真正是一个靠创新驱动的企业。通过这次调剂,我们相信对接下来的上市公司的发展会带来非常大的机遇。

【组织调剂经过很久的考虑】

问:什么时候做出这个决定?之前我们看到孙宏斌屡次表达过,对于乐视的战略调整和未来的计划,也想问一下,平时对于乐视的战略线路,跟孙总是怎样交换的,是否是有达成比较理智的看法,如果遇到意见不一致的时候怎样调和?比如他提到非上市业务该卖的卖,该合作的合作,但您介绍说7个子生态是缺一不可的。

贾跃亭:这次组织结构的调剂是很长时间的调剂,不止去年8、9月份,上市公司对CEO的要求是非常非常高的,在之前找不到一个人具有丰富的产品经验,同时具有互联能力,别说在中国,在全球都很难找。当时我们就得出了结论,上市公司的负责人合适在体系内培养和提拔出来,而不是从体系外空降,跨界的人材需要从体系内不断蜕变,现在我们已经能够找到非常适合的人,现在是恰逢其时吧,其实几年前就开始思考这个事,真正开始决定期是去年8、9月份。

孙总今年1月份投入乐视,给我们非常大的帮助,从我们和第一次见面到投资也就一个多月的时间,孙总是非常有胆识的,也是很有远见的,投资进来给我们有很大的帮助,帮助不单单在资金上,由于乐视是战略驱动、组织驱动、产品技术驱动,但在管理上,一直是乐视的短板,所以在公司的治理架构和公司的管理上,孙总给我们提供了好的建议。虽然孙总投的是上市公司体系,上市公司体系我们相对沟通会多一些,包括未来战略方向、治理架构,包括管理模式上的讨论,非上市体系更多是建议方面的。孙总和我不但仅是二股东的关系,不但仅是投资商的管理,更多的是朋友,全部乐视的发展方向,乃至产业发展的趋势,都会有一些比如深入的讨论。固然,也会有意见不一致的地方,意见不一致的时候比较简单,我们会有顶层的会议,大家都会参与进来,我们会斟酌董事会进行重大问题的决策,大家统一意见,统一思想。我们一致的观点是,当一个企业进入快速发展期时,董事会是非常非常重要的。我们认为乐视已进入到一个准成熟的阶段,已进入到快速发展期,到这个阶段,我们尽量的更加完善。7个子生态在我们眼确切是缺一不可的,但我们会用不同的方式来解决7个子生态的化反。

我们的去年的风波是两个原因组成的:第一,发展过快。第二,我们本身的能力不足。流动性规划管理能力,包括我们能力的不足,接下来我们会针对过去存在的两个主要的问题进行,上市公司非常清晰了,现有的子生态,我们会用不同的方式希望它到达生态型,不见得作为控股股东才能实现生态型,我也会考虑出让一定的股权的比例,只要是能够真正在组织上,在创新协同和业务协同上达到我们的生态协同的要求,解决我们最核心的生态之间协同所产生的竞争力的需求。光上市公司已涵盖了从互联运营到内容生态,再到硬件生态,已完善的融为一体了,非上市公司的很多业务,希望能尽快的从创新期、拓展期进入,怎样和上市公司产生最好的协同,怎样把上市公司利益最大化,是我们这个阶段斟酌的非常重要的部份。

【人员优化主要在非上市体系】

问:最近裁员风波还是有很多传言的,请您回答一下,这次裁员风波主要涉及到哪些部门?对于乐视体育等非上市公司有没有甚么调剂?

贾跃亭:裁员,从去年的10月份乐视的流动性出现问题以后,我们就在斟酌组织变革,裁员也是我们组织变革的一个部份,与其说裁员,更准确的说是人员优化,真正让我们现在的组织发挥出最高的效力,而不是存在大量的效力低下的人员,这主要是非上市体系。固然上市体系也做了比较低比例的人员优化,但上市体系仍然会不断地引进非常优秀的人材,非上市体系,更多的是组织效力的提升,如何利用我们现有的团队和现有的人才,发挥出更大的价值。

体育和,由于政策的限制,非上市说的不会多。我简单讲一下,乐视体育方向非常明确,希望能够更加聚焦,更加专注于价值创造,让乐视体育尽快到达公道的投入产出比,乐视体育最核心的价值还是用户,如何更大范围的扩大体育会员的数量,扩大体育用户数量,这是乐视体育下个阶段非常重要的重点。,是去年我们风波的导火索之一,一方面我们创造了很多的奇迹,第一年就销售了1000多万台,在业界是很罕见的,但同时由于我们对流动性管理的预判能力不足,对损益情况的判断性也不是特别准,致使后续资金的跟进不是特别及时,致使非常好的业务,在去年第四季度出现问题,这也是对我们很好的一次经验教训。希望在接下来的战略推动当中,吸取好的经验,在汽车的业务当中会有效规避存在的问题。从另外一个角度讲,塞翁失马焉知非福,有可能对乐视生态的长远发展是一个巨大的利好,这次看似学费很高,其实对我们来说是非常非常深入的一次的技能的提升,意识的提升,特别在经营管理方面,怎样把经营管理放到非常重要的位置上来,汽车产业对资金的需求量更大。

业务的发展方向也非常清晰,把我们已经积累起来的领域当中的核心能力整合到一起,最大价值的发挥出我们产业的差异化优势。我们相信业务,肯定会给这个市场创造不一样的价值,给用户创造不一样的价值。

【融创是乐视坚定的支持者】

问:孙宏斌总对乐视的多个业务都派驻了CFO或财务总监,外界有一些看法,说了世界下来的战略执行会更多的是按照融创的理念走?怎样看?

刘淑青:我大概总结一下融创到投资乐视到现在的情况,从三个方面来讲:

第一,在改良公司治理结构方面,在融创投资之前,和乐视贾总和管理团队达成了共识,上市体系一定要有一个明确的专职的总经理。除此之外,在其他方面,包括董事会的构成,董事会的议事规则,包括设置管理委员会、投资委员会,和媒体朋友提到的在乐视、致新、影业派驻财务经理,这些都是写在合同里,都是事前达成共鸣的。我也是派驻人员之一,融创到乐视是本着一个学习的心态,其实乐视有特别好的战略,贾总都讲过了。另外一方面,是组织优化和调剂,这是贾总和管理团队,根据一直以来对上市公司业务的理解,及对人员的考量,做出的人员委派的提名,也是通过董事会正常的审议规则进行决议的,在这方面也没有其他的干扰因素,这都是乐视自身的发展轨迹在往前推进的。

第二,融创自投资乐视以来,一直是非常看好乐视的,一直以来充当的也是一个支持者的角色。孙宏斌先生本身一直在表达自己对乐视的看好,包括看好乐视的管理团队,看好贾总本人,看好乐视未来的发展,融创投资乐视到现在一直没有产生变化,仍然会全力以赴支持乐视的发展,绝对不存在大家误导的一些认识,比如控制权之争,其实完全不存在的。

这是我给大家做的一个澄清,以后融创仍然是乐视的一个很好的合作伙伴,很好的朋友,很好的支持者的角色。

贾跃亭:融创进来以后,更多的是给乐视带来我们原来不足之处的补足,而不是变成融创,融创投乐视恰恰是看中了乐视的前瞻性,在乐视全部的架构当中,我们的能力方面的确存在很多的欠缺,融创是一个传统企业,恰恰乐视最缺少的就是传统企业当中优势的部份,或者最最需要重视的部份,融创在这个方面给我们带来非常多的帮助,应该是乐视理念和融创理念的一种融会,当然核心还是乐视的理念,我们希望到达强强联合和优势互补。

【汽车产业核心竞争力是产品创新】

问:贾总的个人精力放到产品上,具体是指哪方面,要专注到乐视汽车了吗

贾跃亭:上市公司体系,主要是三个方面:战略规划、公司治理、真正核心产品的创新,这次非常清晰,董事长和总经理职责分工,各自发挥出各自最强的优势,构成最完善的互补。

当然在上市公司以外,大家很关心非上市公司,我的精力到底会怎样安排,首先,上市公司肯定是我的第一重要的精力的分配,由于这是我们最最重要的业务,在上市公司以外,我更多的精力放在汽车业务当中,汽车带来的使命感和价值感不用多讲,是非常非常重大的,不单单对乐视,乃至对我们国家,都具有重大的意义,我在这两方面做好分配吧。

当然我个人的特长和兴趣,大家也比较了解了,就是产品创新。汽车产业未来最最核心的竞争力就是产品创新,我们的汽车产品不是跟随和抄袭,我们的产品绝对到达了世界上最领先的,怎样把领先的产品源源不断地进行迭代,延续的保持技术创新,产品创新,并且让它最快速度的推向市场,最快速度给用户产生价值,这也是接下来的一部分。

【上市公司与非上市公司并没有相互担保】

问:为何梁军先生任职是从孙总那里听到的?乐视有些业务该卖的卖,该合作的合作,您认为哪些业务该卖,哪些业务改合作?各个业务有没有相互担保的现象?

贾跃亭:我们非常自信的说,真正的生态型人才是自己的。关于谁先说出来其实不重要,一个最基本的缘由,中国的上市公司对信息表露有非常严格的要求,在公告之前,我们任何人是不能讲任何话的,但孙总不一样,孙总不是上市公司董事,他是上市公司的2股东,从信息表露的准则上来说,我们只能是等公告出来以后才能正式公布。

赵凯:这件事情的讨论了很长一段时间,孙总只是作为二股东代表参与了这件事情的讨论,当时讨论,孙总并不是代表他自己和公司表达了梁军总就是上市公司的CEO,他只是提了上市公司任命专职CEO,在他眼里看到梁军带的TV业务的蒸蒸日上。从这件事情明确的决策,大家可以看我们董事会召开的日期。

贾跃亭:我们乐视每天都上头条,只不过都是负面的。现在自媒体时期,造谣或编造一些东西是没有任何本钱的,更没有任何代价, 乐视这么多年,从各种的艰苦窘境当中,一次一次的爬起来,经历的非常多,我们也不太过量的关注这些负面的消息。但我们也希望能够有一些真正有影响力的媒体客观公正的把真实的情况讲出来,还有说的更过分的,比如梁军投奔融创了。固然这无所谓了,我相信对真正了解乐视的人,不会产生太大的影响。

这半年当中我们也卖掉了很多非核心的资产,通过变卖不重要的资产,真正让我们的核心业务,特别非上市业务,能够进入一个快速恢复期。

相互担保的问题,上市体系和非上市体系,特别上市体系,不存在任何担保的情况,上市公司内部之间是相对正常的,都是根据规则履行的。非上市体系之间,也会有一些担保,但量不会特别大,由于大家知道,乐视的融资团队其实不强,真正的流动资金贷款量非常低,更多的是用一些简单的方法,股权质押等方式,我们希望把资金集中在非上市公司,上市公司已非常正常了。

问:请问贾总,外界普遍认为是融创救了乐视,在您看来,两家联姻,乐视给融创带来了甚么?乐视汽车和乐视体育还会进行融资吗?请问梁总,目前距离融创投资乐视已4个多月了,孙总也参加到乐视的一些事务中,梁总是怎么评价孙总的?

贾跃亭:乐视和融创之间还有是一定互补性的,一方面有大量的高端用户,也就是生态带来的很多新的用户价值创造,正在逐步产生当中。另外,乐视给融创带去更多互联的思惟,包括产品创新方面的价值,传统的房地产企业怎样真正融入互联时期,真正让地产在用户体验方面有很大的提升,乐视也在贡献一些努力。随着时间的推移,大家会看到愈来愈多的乐视和融创共同打造的产品,特别在房地产互联化和智能家庭方面。

汽车融资,A轮的融资很快就会正式启动了,应该不会太久,2017年以内有可能正式完成,固然我们最快的速度先把产品生产出来,让大家体验到甚么才是真正的互联汽车。

梁军:关于我怎样看孙总,贾总已做了回答,我们的看法是一致的。

问:贾总,之前您的股权质押情况是什么样的?

贾跃亭:关于股权质押,从贷款的总金额已下落了将近一半,最高是100多亿,现在是几十亿,质押率也在逐渐下落。

【梁军上任乐视重点关注四个方面】

问: 梁总,您是乐视的总经理,您对全部上市公司体系有甚么计划?

梁军:大家比较关心的是新的治理架构,未来上市公司该怎样走,有几点,过去这段时间以来,产生了很多风波,很多人都在质疑乐视生态的正确性,包括到底乐视生态有没有未来的前程和竞争力,我跟所有媒体讲的是,我之所以今天还坐在这儿,缘由在于我对乐视生态有非常深入的认同,这是未来我们有机会赢掉我们对面那么多强大竞争对手的非常重要的战略。这次公司治理架构的调剂,新的合作伙伴的进入,等等,都不影响我们未来进一步履行我们乐视生态战略宏观战略。但是,宏观战略不代表着履行的时候没有节奏和没有具体的章法,贾总讲了,致新的战略也好,乐视的战略,过去讲的到今天我们从来没有动过,核心的是战略已肯定的情况下,我们怎样做很好的执行,让我们的战略真正变成上市公司未来的发展,变成利润,更多的用户享受到我们的产品。

有四点是我特别关心的:

第一,我们所谓乐视生态的最核心的四点,无论是平台、内容、终端(软件、硬件)、运用,到今天为止,愈来愈聚集在上市公司,我们过去分别以不同的角度所建立起来的,我们认为能提供给最终用户的极致体验的产品和服务的模块愈来愈聚焦,虽然影业还不在上市体系,上市体系内部也有很多内容制作和投资能力。我们要看战略,首先看的是对于乐视生态总体怎样看,怎样建立起乐视生态整体的竞争,整体的竞争力包含几个方面,现阶段是把致新业务端到端的梳理清楚,在电视业务上,我们不单单保持在智能电视领域的领头羊,希望能成为实质性的第一,不仅仅在销量,在大屏运营,乃至在渠道变革上,都能把我们过去所拟订好的战略落到实处。对整个乐视生态来说,我们有再多的第三、第四名,不如我们有一个第一名。我们在致新领域,无论是产品,还是LePar重新的调剂,实际上是在为整个终端业务建立起未来持续领先的优势。

第二,内容变现。为何视频站走到今天,很多竞争对手不能盈利,最核心的是没有找到一个真正意义上的能够有稳定、延续,而且有足够范围的视频的变现服务,我们看到的这个出口更多的是在电视,通过电视的销售,还要加强对会员产品的定义,未来会长时间的围绕内容产业的聚焦,和围绕会员的销售和运营能力,使得我们有机会区分于其他的所有视频站,在会员领域,围绕我们的核心竞争力要建立起很强的能力,除支持电视业务发展之外,更重要的是能更好的支持上市业务。

第三,乐视生态的闭环部份,经过了几年的建设,已经基本上初具规模。我们还要尝试开放,过去大家很拗口的开放的闭环系统,我希望用这个业务首先尝试开放的闭环系统,创造一个与竞争对手不一样的模式,我们不排除跟任何一个合作伙伴加强合作。开放的闭环系统,带来的是我们能够有机会跟所谓的BAT,和那些看起来没法撼动的大企业进行竞争,比如人工智能,1说人工智能,好像感觉乐视离的比较远,实际上人工智能首先需要的是基础数据,所有的互联公司拿到的数据更多的是在单一产品上,而乐视能拿到的是更多的数据,我们在智能终端领域做到人工智能,由于我们拥有所有其他公司不具有的基于基层的终端入口的场景化的家庭数据,在这个领域下,我们有机会能够成为第一,而这个又是一个巨大的市场。当一个电视变成了媒体平台、文娱平台,在上面所孕育的商业机会不是过去那样。

第四,组织变革和效力提升。人员不是换了就能马上解决的,需要时间,希望给我一些时间。十年树木,百年树人,要想带一个能打硬仗的团队,需要的是时间,大家的向心力不是给多点工资就能解决的,要给员工未来企业发展的方向,让企业变得非常有信誉,让整个团队变得非常积极,这是需要时间的。

固然还有很多,这几点是非常重要的。

【易到反弹是非上市公司的利好】

问:现在外界都在传乐视是姓贾还是孙,这周五孙总来乐视大厦,可以泄漏一下沟通的事宜吗?还有乐视影业装入上市公司的进展怎样?

贾跃亭:第一个问题压根儿不用回答,如果你们相信这些流言,融创正是看中了乐视独有的差异化的优势,才会投进来。

赵凯:关于乐视影业是我们正在推动的事情,相干的进展已在官上有了,随时的动态大家可以通过我们的公告来了解。

第一个事情,不管是作为贾总还是作为融创派驻的董事,已做了非常清晰和完整的阐释。

问:贾总你好,孙宏斌说,上市公司和汽车必须分离,上市公司和汽车能够实现完全的分割,需要在哪些方面进行分割?很多媒体觉得融创入股乐视之前,是乐视最危险的时候,现在在您心中,乐视到了什么样的阶段,是从谷底往上升的阶段,还是依然在悬崖边?

贾跃亭:上市公司和汽车的资金从来没有有过关联,惟独是我个人卖了上市公司的股票,压根儿不存在两个公司之间的任何资金的来往,上市公司的资金是完全封闭的。上市公司和非上市公司之间有一些关连交易,这是由于原来我们生态化商业模型决定的,关连交易大概100多亿吧,但今年,我们会有非常重大的变革,在不影响生态化反的基础之上,如何大幅度的降低关连交易,使得上市公司和非上市公司的交易模式发生根本性的变化,比如电视的销售业务线回归到致新,这不是我们被动的做的调剂,而是根据上市公司和非上市公司的要求,将关连交易降到最低,同时不影响我们的生态化反。在2017年,特别2018年,我们的关连交易会大幅度的降低。

上市公司的资金状态是相对来说比较良性的,但大家知道,我们上市公司还属于快速的发展期,资金肯定也不是那末宽裕,但随着融创资金的注入,随着我们业务模型的调剂,尤其是今年开始真正进入管理年、运营年以后,现金流会有非常大的改观。

乐视的确在去年11、12月的时候,已出现资金链非常紧的状态,我们已深切感受到了,从融创投资进来,再到今天,有两个阶段的变化:第一阶段,融创资金已注入进来将近130亿,其中一部分进入到上市公司,一部分进入到非上市公司,融创投资的主要是3大块:乐视、乐视影业、乐视致新,给上市公司体系带来的帮助很大,随着组织变革的调剂,相信上市公司逐渐会进入发展的快车道。

非上市公司大部分都是初创类的业务,属于培养期、孵化期,非上市公司有几个板块,O2O销售平台、垂直业务(、体育、易到),现在比较困难的是和体育,易到看似风波比较多,其实易到目前已经进入到快速的成长期,而且不需要太多的资金,易到现在在全部行业当中,和我们本身的核心价值方面,乐视接手一年半以来,有了非常大的提升,乃至有了质的变化,在不久的将来,大家会看到,易到会有重大的发展,在接下来1两个月以内,就会有比较大的提升。我们希望易到的翻转会成为我们触底以后的第一个反弹的非常好的信号。

问:一直在强调乐视分为两个体系:上市公司体系和汽车体系,易到、、金融、云算甚么?

贾跃亭:非上市体系。原来我们是三个体系:上市体系、非上市体系、汽车体系。未来我们希望乐视就两个体系:乐视上市体系和汽车体系。

【高管更替是正常现象】

问:很多高管都换了,我想问一下为什么?

贾跃亭:上市体系不是更替,而是内部的调剂,上市公司体系非常稳定。汽车团队更稳定。,去年我们的风波起因是,所以,我们一定要把团队打造成更加优秀的团队,洗洗更健康,找到更合适这个业务的人,能力更强的人,把这个业务真正的做好。

问:请问一下张总,关于乐视在资金管理方面,您上任CFO以后,有哪些提升和改变,包括以后上市公司和非上市公司的业务资金管理上,又有哪些提升和改变?这肯定也是我们大家都非常关注的一个事情。

张巍:我澄清几个概念,首先是乐视和乐视是不一样的,通常所说的乐视,包括乐视和其他的非上市业务。乐视,包括乐视的视频站、乐视致新、乐视云计算、花儿影视,我们的媒体朋友们一定要弄清这两个概念,非上市公司的一些负面的,致使我们上市公司股价的下落,这是非常非常不公平的。我希望大家弄清楚一个概念,乐视和乐视是不一样的。

其次,乐视这家上市公司,目前资金状态良好,未来乐视这家上市公司资金会有什么样的变化,会有什么样的改良,我简单回应一下。随着融创投资资金的陆续到位,上市公司的资金将有非常非常大的改良,并且融创也把自己重要的合作伙伴引荐给了乐视,我们在未来的几个月内,会跟这些合作伙伴有进一步的接触,现在也已有了阶段性的一定的实质性的进展。

另外,刚才那位朋友说了,乐视的上市公司和非上市公司之间的资金处理方面有什么样的改变?依照证监会2003年56号文件规定,上市公司和非上市公司之间的资金是有严格界限的,乐视作为一家上市公司,自上市以来到现在,都严格依照证监会的文件规定,每一年年报都有专门的商业机构进行审核,没有出现过任何问题。所谓关于乐视上市体系和非上市体系之间资金的非经营性活动,这个概念是不成立的。在未来,我们会严格依照证监会的相关规定,做好资金方面的防火墙,让我们的大股东、2股东放心,让我们的中小投资者放心,也让我们的证券监管机构放心。

【其他方面】

问:为何选择张巍做财务总监?

贾跃亭:乐视这次大的调剂,目标是非常明确的,就是要极大的提升管理水平,极大的提升我们的治理水平,极大的提升对现金流的把控,极大的提升我们的用户价值创造和盈利的能力,所以这次的调整不单单是总经理方面的调剂,包括财务总监,也是至关重要的核心的岗位。

之前张巍是我们非上市公司的CFO,对全部乐视生态的理解、业务的理解、财务的理解,是非常深的,同时,张巍也是业内为数不多的博士级的CFO,我们希望张巍能够配合梁军,真正能够让上市公司下一个阶段的战略目标达成。

原来的CFO杨丽杰女士给我们带来了巨大的帮助,也是我们非常核心的老员工,不管从心、投入度,乃至专业性方面,都非常不错。

赵凯:针对贾总和张巍总的发言,我做一下补充。

第一,张巍总说的融创引荐了很多的合作伙伴,乃至有一些阶段性的接触,可以更明确一些,贾总讲到乐视一直以来在融资上相对是短板,融创进入到乐视的2股东以后,在这方面的资源关系推荐上,给了乐视非常大的帮助,这也是所有乐视的经营层乐于看到的一点。

第二,关于全部乐视未来的体系问题,刚才提到了乐视目前为止还是上市公司、非上市公司、汽车3大板块。贾总讲到了一种欲望,希望大乐视体系下,将来是上市公司体系+汽车体系,乐视现在所做的非上市公司板块或业务,都是乐视相干的衍生业务,只是说所处的阶段是相对初期,为了对上市公司的业务不要造成负面的影响,先放到上市公司题外进行孵化和培养,将来到达成熟的情况下,我们会根据业务本身的增长情况,和监管的政策,和两家公司股东价值的最大化来考量,这块业务是并入到现有的上市公司,还是进行自己的独立资本化,包括独立上市,都存在可能性,并不是说贾总现在已经判定非上市公司怎样,这一点大家一定要明确,免得给我们带来一些非常不必要的麻烦,希望大家配合,谢谢大家!

刘弘:最近一段时间,从1月份和孙宏斌一起召开发布会,贾总没有和媒体面对面的交流,半年多吧,在坐的各位都是跟乐视一起成长的,希望各位站在比较高的高度,全面的来看这半年多乐视产生的一系列的变化,从去年贾总发出的公开信说聚焦,节奏要改变,这半年多了,所有你们看到的都是乐视在做的,包括组织的优化,人员的优化,转变非核心资产弱关联的公司,等等,都是在把我们所说的聚焦真正的落地。

站在一定的高度上,把所有的事情联系在一起,就会得出现在乐视在主动求变,很多事情是我们在主动做,而不是被动的被逼到某个境地不能不去做。大家对乐视的企业文化风格和创新精神是非常了解的,包括在开媒体发布会之前,很多媒体在说,是否是老贾要退出上市公司的体系,要怎样怎样,这都是毫无来由的一些负面的理解,希望各位能把我们主动求变的一系列举措更好的向我们的投资人和用户去传递。谢谢!

附:贾跃亭全员信全文

《提升组织效能 革新治理结构:乐视2.0时期冲刺规模盈利》

全部乐视人:

我们正在走过一段艰险的路,感谢大家的一路相随。

2016年底,我们主动开启了生态战略的第二阶段,从高歌猛进,转向更加务实的前行,专注寻求上市公司、非上市业务和汽车3大板块的规模化正向现金流。

近两年,我个人主要精力放在非上市体系,希望通过生态创新模式带动全部乐视的迅猛发展。这在一定程度上,减缓了乐视的发展速度。为此,我曾在去年底向投资者表达了歉意和感恩,并许诺在新阶段战略聚焦上市公司业务。在引入第二大股东和战略投资者后,我们正式启动对乐视组织结构的重大调剂。

1、聘请新任总经理和财务总监

作为乐视董事长和总经理,面对公司跨子生态的业务布局,从战略决策、平常运营、产品创新、营销管理、公司治理到组织构建等,由我长时间兼任两个重要高管岗位,在提升决策效力上,已经不够公道。通过组织结构调整,建立更加科学、高效的现代企业管理制度,提高组织效能,革新治理结构,成为生态战略第二阶段的必定选择。

因此,由我提议,经乐视董事会同意,我本人辞去总经理职务,专任董事长1职,未来集中精力在乐视上市体系的公司治理、战略规划和核心产品创新。同时,乐视董事会聘请一名具有资深经营管理经验的顶级人才,担负公司总经理,负责上市公司达成规模化盈利的事迹目标。这也是对战略聚焦上市公司承诺的最好践行。

根据公司提名委员会提名及审查,公司董事会同意聘任梁军先生为总经理,向董事长及董事会汇报公司经营状态,并聘请张巍先生出任公司财务总监,向乐视总经理梁军汇报。

2、聚焦业务运营和财务管理

梁军长时间担负乐视致新总裁,是乐视超级电视的缔造者之一。从2013年超级电视面世,短短4年时间,梁军带领团队重新定义了互联智能电视,将电视产业带入互联生态时代。目前超级电视具有千万级的高价值用户,大屏生态创新了电视购物、大屏游戏为代表的家庭文娱消费场景,带来了“同享电视”的模式创新。

经过6年历练,梁军从硬件、软件专家,成长为最优秀的互联生态型人才之一,在乐视构建平台、内容、终端(硬件、软件)、运用4层构架、开放闭环的生态系统中,展示了全面的运营、管理和创新能力。超级电视带来的终端销售收入,长时间占据乐视三大主营业务收入首位。

梁军在业务能力、管理水平和价值观上,都是达成乐视规模化盈利目标的最好人选。由他出任乐视总经理,取得了公司董事会的一致同意。

同时,全面负责乐视控股中国区财务工作的张巍出任乐视财务总监。他曾任中国本土最大的会计师事务所瑞华会计师事务所北京总部业务合伙人、总部专业技术委员会委员,是北京注册会计师协会第二批专家型管理人才。

张巍将带领财务团队,从提升效力、管控风险、勤俭本钱等方面,支持未来乐视各项业务的快速发展。

3、乐视进入2.0时期

作为乐视大股东和董事长,我希望梁军出任公司总经理后,能更好的买通超级电视与平台、内容、硬件、软件和运用的上市体系全生态,将高飞、吴亚洲等领导的其他上市业务,和袁斌、张昭领导的相干业务线,捏合成一个更具活力和竞争力的整体。张巍能够推动乐视的财务管理和资金结构更加完善、高效。

此次重大组织调剂的目的,是提升公司治理结构的合理性,由精于运营把控和财务管理的新高管,激活上市公司的成长能量,在领先的战略力、创新力、产品力、生态力以外,补足运营能力短板,为股东和投资者更加务实的创造事迹和价值。

战略决定组织,组织决定成败。梁军、张巍两位上市公司高管的履新,将成为乐视自2010年IPO以来的重要里程碑,相信他们一定能够带领乐视上市公司体系进入全新的乐视2.0时期!

YT Jia

2017年5月21日 相干Tags:

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